martes, 21 de julio de 2009
viernes, 17 de julio de 2009
DOWNSIZING
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización)
Ventajas del Downsizing:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresay que ya no son necesarios.2. Organizaciones más flexibles y ligeras.Definitivamente el recorte de personal provoca:Menores costos labores, efectos laterales, disminución de la moral, las líneas de comunicación al interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos métodos: Open mind (el despido como último recurso) o retiro voluntario u otros incentivos.
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios nel entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Consideraciones finales
Después de un downsizing, el ambiente se torna en lo que parecen ser arenas movedizas emocionales. Hay una verdadera pérdida de control, como si todo lo que ocurre se nos escapara de las manos.
Cuando una organización está atravesando muchos cambios, es más difícil para las personas hacerse cargo del control de sus carreras, dado que el mensaje abrumador indica que no hay control.
Lo primero que se debe hacer es una inspección emocional entre los empleados que permanecieron en la organización
Es difícil alcanzar el movimiento sinérgico cuando hay reducción de personal. La meta consistirá en reconstruir relaciones dañadas y forjar nuevas alianzas con personas de la organización.La gente que respeta dentro de la organización puede ser fuente de energía para la motivación.
En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización)
Ventajas del Downsizing:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresay que ya no son necesarios.2. Organizaciones más flexibles y ligeras.Definitivamente el recorte de personal provoca:Menores costos labores, efectos laterales, disminución de la moral, las líneas de comunicación al interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos métodos: Open mind (el despido como último recurso) o retiro voluntario u otros incentivos.
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios nel entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Consideraciones finales
Después de un downsizing, el ambiente se torna en lo que parecen ser arenas movedizas emocionales. Hay una verdadera pérdida de control, como si todo lo que ocurre se nos escapara de las manos.
Cuando una organización está atravesando muchos cambios, es más difícil para las personas hacerse cargo del control de sus carreras, dado que el mensaje abrumador indica que no hay control.
Lo primero que se debe hacer es una inspección emocional entre los empleados que permanecieron en la organización
Es difícil alcanzar el movimiento sinérgico cuando hay reducción de personal. La meta consistirá en reconstruir relaciones dañadas y forjar nuevas alianzas con personas de la organización.La gente que respeta dentro de la organización puede ser fuente de energía para la motivación.
TEORIA Z
William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que él l1ama la Teoría Z: cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafío japonés.Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando se dice que una empresa tiene una cultura, se refiere a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración también sirven fuera del Japón.
Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administración japonesa y son muchas veces las empresas lideres de Estados Unidos (Hewlett Packrd, entre otras).
Oucbi denomino a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías actuales.
La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad – sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (“tu eres bueno”) la persona tiende a comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional.
La relación debe ser intima. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc.. Y darle apoyo afectivo y sicológico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especifico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración también sirven fuera del Japón.
Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administración japonesa y son muchas veces las empresas lideres de Estados Unidos (Hewlett Packrd, entre otras).
Oucbi denomino a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías actuales.
La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad – sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (“tu eres bueno”) la persona tiende a comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional.
La relación debe ser intima. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc.. Y darle apoyo afectivo y sicológico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especifico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
CURVA DE LA EXPERIENCIA
Se refiere al aprendizaje que una empresa adquiere cuando puede abaratar los costes ya que con el tiempo ha aprendido las vías para fabricar más eficazmente
En la medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economías de costes de la experiencia provienen de “aprender haciendo”: cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente.
Los siguientes son algunos de los factores que, bien administrados, pueden reducir los costos unitarios partiendo de la acumulación de experiencia en beneficio de la empresa u organización:
Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente una mayor eficiencia y el aumento de la productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de acción en la gestión de personal.
Organización del trabajo. A medida que crece el volumen producido, aumenta el nivel de especialización. De no ser así, se debería reestructurar la organización de manera de equiparar la producción.
Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las organizaciones, el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran los salarios, el capital podría desviarse hacia la inversión en mecanismos robotizados. Es lo que sucedió en algunos países con altos costes de mano de obra, como Japón, Suecia y Alemania.
Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podrían haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la producción. La experiencia de Ford en los años veinte, con su Modelo “T”, es un ejemplo de que la producción estándar, en gran escala, suele detener la innovación en la organización.
La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más eficiente y con ello más bajos costes.
Modificaciones en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
Economía de escala. Las economías de escala hacen que a medida que una empresa fabrica un producto, sus costos fijos se encuentren divididos por un número más grande de unidades en el cálculo del costo unitario.
En la medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costes, las economías de costes de la experiencia provienen de “aprender haciendo”: cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente.
Los siguientes son algunos de los factores que, bien administrados, pueden reducir los costos unitarios partiendo de la acumulación de experiencia en beneficio de la empresa u organización:
Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente una mayor eficiencia y el aumento de la productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de acción en la gestión de personal.
Organización del trabajo. A medida que crece el volumen producido, aumenta el nivel de especialización. De no ser así, se debería reestructurar la organización de manera de equiparar la producción.
Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las organizaciones, el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran los salarios, el capital podría desviarse hacia la inversión en mecanismos robotizados. Es lo que sucedió en algunos países con altos costes de mano de obra, como Japón, Suecia y Alemania.
Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podrían haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la producción. La experiencia de Ford en los años veinte, con su Modelo “T”, es un ejemplo de que la producción estándar, en gran escala, suele detener la innovación en la organización.
La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más eficiente y con ello más bajos costes.
Modificaciones en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
Economía de escala. Las economías de escala hacen que a medida que una empresa fabrica un producto, sus costos fijos se encuentren divididos por un número más grande de unidades en el cálculo del costo unitario.
domingo, 12 de julio de 2009
Gerencia Matriciales
El origen de las organizaciones matriciales data de los años 60, y están ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Ventajas
Permite reunir varios expertos en un equipo
Mayor flexibilidad de la organización
Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
Los miembros tienden a motivarse mas.
Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Desventajas.
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Ventajas
Permite reunir varios expertos en un equipo
Mayor flexibilidad de la organización
Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
Los miembros tienden a motivarse mas.
Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Desventajas.
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.
Administración por Objetivos
Definición
Creado por Peter Ducker. Se define como el proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó confFue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Características de la administración por objetivo
La Administración por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
Creado por Peter Ducker. Se define como el proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó confFue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Características de la administración por objetivo
La Administración por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
miércoles, 8 de julio de 2009
domingo, 5 de julio de 2009
Gerencia Aduanera
Este Blog será el punto de encuentro de los estudiantes del 10mo semestre Diurno de la ENAhp
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